為推動產業工人隊伍改革深入開展，供電公司按照“轉型賦能敢擔當，服務發展勇作為”總體要求，精準研判、靶向攻堅，以“三破三立三提升”推動產改工作“全覆蓋、全領域、全方位”，努力造就一支有理想守信念、懂技術會創新、敢擔當講奉獻的高素質產業工人隊伍，積極破除公司應對電力體制改革的阻力，賦能公司積蓄力量轉型升級。

打破崗位“鐵飯碗”機制，建立“賽馬式”全員競聘上崗制，提升職工政治待遇

推行“3+2”模式，搭建員工職業發展“晉級路”。即建立管理崗位、技術崗位和技能崗位并行的多序列崗位管理體系，拓寬職業、職稱兩個發展通道，實現員工縱向晉升、橫向流動，暢通職業發展通道。通過擇優聘用、重點激勵、動態管理，推動管理人才職業化、技術人才專業化、技能人才規范化發展。構建“雙師型”人才成長的“兩個發展通道”：一是職業發展通道。在國家確定的5個等級基礎上，增設了工人技師－首席員工－高級技師三個發展層級，引導廣大技術工人爭當技能型發展人才。二是職稱發展通道。在專業技術職稱評聘中，設立了職業標準、小改小革和崗位業績貢獻等量化條件。公司目前已經聘用初級職稱3人，中級職稱6人，工人技師10人，首席員工2人。

實行競聘上崗制，搭建員工個人成長“競技場”。按照“大部門、扁平化”的思路，公司對內設部門、基層單位及管理人員的職數進行了大幅精簡壓縮，配合“賽馬式”全員競聘機制，上至部門單位一把手、下至一般管理人員，都要通過現場競職答辯組織分析研判實現脫穎而出、重新上崗，使職工打破了“鐵飯碗”。 目前公司已經將本部部室由原來的9個精簡為7個，大大壓縮管理人員占比，有利于實行扁平化管理、提高企業管理效率。在選人用人上強化全員競聘上崗制度。按照公平公正、有利發展、競爭擇優的原則，通過雙向選擇，最大程度地盤活公司的人力資源。近年來，共有46名員工參與公開競聘，其中工人25名，占比54%，覆蓋面廣。經過競聘，有9名技術工人被選拔到技術崗位，有2名工人技師、3名一般管理人員成功競聘中層副職崗位。

打破成才“天花板”，建立“點餐式”全員學習培訓機制，提升職工的能力素質

以“三組聯建”為抓手，構建“大培訓”格局。公司各黨支部以黨小組+培訓、工會小組+考核、行政班組+組織的模式，建立全員全崗位全周期的“點餐式”培訓模式。堅持“干什么學什么、缺什么補什么”，在政治理論培養上，建立“中心組領學+支部集中學+網絡平臺自主學+學習小組聯合學”的理論學習機制；在業務能力培養上，實行“三級導師帶徒”制度，針對職工的崗位和知識現狀，分類施策，量身定制培訓教育計劃，以“實戰型”和“科普式”的培養方法，通過“月測驗、季考核、年評議”等篩選方式，選拔和培養出公司和基層供電所兩級技術能手，解決公司技術人才緊缺問題。公司領導帶頭參訓，嚴督實導，充分發揮“頭雁”效應。

以打造王建勞模工作室為重點，發揮先進引領作用。以“連云港市勞動模范”王建為典型打造勞模工作室，鼓勵工作室開展“雙創雙提升”活動（即創建勞模黨支部、創建黨員先鋒崗，提升政治素質、提升業務技能），加大對黨員和技能骨干的雙向培養，開展“勞模講堂”五期，組織勞模先進、技能人才上講堂、進班組，巡回宣講。大力開展爭先創模、“首席員工”評比活動，使勞模工作室成為培訓新入職員工的陣地、職工技術創新的基地，為職工學習交流、攻堅克難構筑平臺，他的多名徒弟已經在各自單位獨當一面。近年來，王建圍繞配電箱接線規范和實用性以及配電安裝工程施工中的頂頭橫擔開展小改小革，每年為公司創收幾十萬元，今年還被授予“連云港市勞模創新工作室”稱號。

打破薪酬“大鍋飯”，建立“差異化”薪酬激勵機制，提升產業工人的經濟收入

強化政治激勵機制。強化和創新黨建工作，在班組、工會小組中擴大黨的組織和工作覆蓋面，開展行政班組、工會小組、黨小組三組聯動，突出產業工人思想政治引領，把更多的技術能手、優秀青年、工人吸收到黨組織中來，產業工人中黨員發展比例達到48.5%。王建被評為連云港市勞動模范，集團公司領導親切慰問，黨政工聯合表彰，讓高技能人才更受尊重、更有尊嚴、更顯價值。

完善薪酬激勵機制。打破干部身份、職級等限制，配套制定了封頂式差異化績效評價辦法，重新確定人員薪酬水平、分配辦法，實行以崗定薪、優績優酬。封頂式差異化績效評價辦法，即根據目標考核責任書中工程量、工程利潤、運維利潤等指標設定基準值和目標值，通過績效考核，拉開分配差距，打破平均主義“大鍋飯”，實現從“鐵工資”到“活績效”轉變。

                                         （徐靜）